Margem de revenda de combustíveis, um abacaxi que ninguém quer descascar.

Atualizado: Jul 20


Muito se tem falado sobre a política de precificação nos Postos de Gasolina espalhados pelo Brasil, mas poucos conseguem entender e tirar proveitos financeiros dessa partida. Parece um abacaxi que ninguém tem coragem de descascar.


Historicamente, instituiu-se um pensamento estratégico na Revenda voltado para conquista de pontos bem posicionados geograficamente, com boa estrutura física instalada e excelente atendimento, no sentido de se perenizar o negócio através da disputa pelo volume de vendas.


As distribuidoras disponibilizaram ferramentas para se descobrir qual o potencial energético consumido, com o desejo de aumentar sua participação em cada região estudada, garantindo assim sua fatia. Assim, os donos de postos, sabendo de que os produtos comercializados são commodities, com preços de vendas iguais e margens também iguais, estariam competindo somente por esse milionário volume, firmando contratos cuja única premissa era o cumprimento disso ao longo do prazo estabelecido.


Mas o tempo foi responsável por uma crucial mudança nessa análise retrógrada, que parece ainda ferir a premissa de boa fé declarada no período pré-contratual.


Com a liberação dos preços imposta pelo Governo Federal em 2001, a necessidade de se aprender mais sobre a gestão de custos e precificação, virou estratégia de sucesso. Ocorre que, desde então, muitos ainda parecem não entender de que se trata o assunto e persistem em limitar seus preços baseados no concorrente mais próximo, que por sua vez, acaba usando da mesma estratégia e nada acontece na gestão por resultados, senão enormes perdas no setor.


Vamos discorrer sobre isso, sem considerar a formação de preços dos combustíveis na cadeia de distribuição, que agora não nos interessa, e nos atermos exclusivamente à precificação nas bombas na ponta do varejo.


Levamos em considerações alguns pontos crucias para a formação dos preços de vendas nos Postos:

  • Preços de custos x margens pretendidas (em percentuais e não em valores)

  • Qual o estoque mínimo ideal para o giro do negócio e como calcular a reposição para não ferir o fluxo de caixa?

  • Qual a política de comercialização com os clientes a prazo, com cartões de crédito, de frota ou por aplicativos e qual o tempo para se calcular o giro?

  • Quantos dias levam para girar o capital disponível?

  • Analisando essa carteira, qual a NLCG (necessidade líquida de capital de giro) para se cumprir esse tempo financeiro?

  • O capital de giro disponível cobre essa necessidade ou precisa-se alavancar com prazos de compra ou tomadas em bancos?

  • Quais os custos operacionais rateados por quantidade de litros previstos para venda?

  • Qual o ponto de equilíbrio do negócio e qual o desejo de ganho para rentabilizar a atividade e o capital?

  • Qual a estratégia de defesa ou ataque na concorrência?

  • Quais são e que avaliação se dá para cada Posto concorrente na área de influência, considerando-se ponto, estrutura instalada, operação, marketing, posicionamento no mercado, mão de direção, marca, qualidade, volume, entre outros?

Seu Posto tem objetivos de fazer resultados ou apenas

cumprir o giro financeiro do capital?

Não se pode, portanto, ficar inerte quando uma alta de preços nos custos é repassada na calada da noite pela distribuidora, que muitas vezes, acaba até cancelando seu pedido na véspera para faturar com preço novo no dia seguinte. O repasse nos custos da mercadoria é apenas um item, porém importantíssimo na atualização do capital de giro, considerando o custo da reposição e principalmente o fato de que, o resultado da operação, ficará aprisionado na demanda por mais capital circulante para suportar esses novos custos.


Já sabemos que o capital que gira nas vendas a prazo, não volta líquido para o caixa enquanto perdurarem os volumes e as condições de oferta, assim na demonstração de resultados de exercício (DRE), calcula-se como faturamento, o volume x margens brutas, subtraindo-se as despesas tributárias, operacionais e financeiras, mas cuidado, esse resultado é o vilão que só se transfere para o balanço e não para o seu caixa. Isso engana muita gente.


Os donos de Postos, na maioria das vezes, não conseguem entender que quanto mais vendem, mais precisam de capital e muitas vezes, esse resultado não é disponibilizado nessa conta, necessitando de aportes, às vezes dos próprios dividendos antecipados aos sócios erroneamente, ou pelo aumento no prazo de compra, com custos financeiros, antecipação dos recebíveis com mais custos, endividamento no banco ou queda substancial nos estoques até faltarem produtos para venda.


E isso acontece quando não se repassa imediatamente os custos para os

preços de vendas nas bombas.


Supondo que o Posto tenha uma margem bruta de 15% sobre os preços de vendas. O período lhe confere isso na DRE e ele paga suas contas no caixa, ficando com um resultado líquido de 3% a 3,5% sobre o faturamento, mas em conta de balanço, distribuída entre estoques, recebíveis e saldo de caixa (o que já lhe confere um excelente resultado hoje em dia). Esse resultado, que ainda não está disponível, sofre uma correção de 5% nos custos em determinada semana e o revendedor fica esperando vender o estoque a preços “velhos” ou aguardando seu vizinho alterar suas placas de preços, ou visitando grupos de WhattsApp, questionando quem sobe primeiro, pois ele teme pelo seu volume de vendas que atrela à liquidez do caixa no dia seguinte. Um filme de horrores.



Essa novela é mexicana, parece não ter fim, e por isso leva a todos a destruírem seus negócios e patrimônios a médio e longo prazo no descaso sobre a gestão por indicadores de resultados.


Enfim, oriento a todos, colocando meus 40 anos de experiências na distribuição e na revenda, que modifiquem urgente a forma com que precificam seus produtos e serviços, repassem todos os custos aos preços de venda, busquem resultados para seus negócios e não fiquem reféns da ignorância ou das estratégias das distribuidoras, que com certeza estão competindo com vocês nessa fatia, olhando diariamente os preços de vendas na ponta do varejo, repassando desejos de margens cada vez mais elevadas diariamente.


É só acompanhar seus preços de custo e confirmar a

prática de preços discriminatórios na distribuição.


A boa gestão de indicadores, aliada ao planejamento estratégico, identificando o desejo e a forma de como traduzir isso em resultados, têm oferecido excepcionais ganhos financeiros no setor da revenda, mas esse entendimento é o fator de sucesso.


Pense nisso.


Entre em contato conosco e vamos falar sobre planejamento


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